Das folgende Beispiel ist eine anonymisierte, verdichtete Praxiserfahrung. Einzelne Werte und Schwellenwerte sind zur Veranschaulichung der Entscheidungslogik konkretisiert.
Acht Wochen lang wanderten die E-Mails zwischen zwei Bereichen hin und her.
Es ging um Anfragen von Bestandskunden, die zusätzliche Leistungen bzw. Sonderwünsche betrafen. Eigentlich ein erfreuliches Signal. Kunden wollten mehr. Doch intern war nicht geklärt, wer diese Anfragen übernehmen sollte.
Der Kundenservice argumentierte nachvollziehbar: Es handelt sich um bestehende Kundenbeziehungen, also gehören die Anfragen in den Kundenservice.
Der Vertrieb sah es ebenso nachvollziehbar anders: Sobald zusätzliches Umsatzpotenzial entsteht, ist der Vertrieb gefragt.
Beide Sichtweisen hatten ihre Berechtigung. Genau das machte die Entscheidung so schwierig.
Und so wurde sie vertagt.
Wenn niemand entscheidet, entsteht trotzdem eine Regel
Zunächst wirkte das Zögern vernünftig. Schließlich wollte niemand vorschnell einen Prozess festlegen, der eine Seite benachteiligt.
In der Praxis entstand jedoch längst eine Regel. Nur hatte sie niemand bewusst beschlossen.
Anfragen wurden weitergeleitet, zurückgespielt oder erst nach einer Nachfrage des Kunden bearbeitet. Zuständig war am Ende, wer die E-Mail zuerst sah, gerade Zeit hatte oder sich persönlich verantwortlich fühlte.
Die Folgen wurden schnell sichtbar: steigende Reaktionszeiten, wachsendes Misstrauen zwischen den Bereichen, schließlich die Beschwerde eines wichtigen Kunden. Aus einer ungeklärten Zuständigkeit war ein Problem für Zusammenarbeit, Kundenzufriedenheit und Umsatz geworden. Für Geschäftsführung und Bereichsleitung liegt genau darin das Risiko: Wo Verantwortung nicht geklärt wird, entsteht trotzdem ein Prozess, allerdings informell, uneinheitlich und kaum steuerbar.
Die perfekte Lösung war nicht nötig
Ein Mitglied der Geschäftsleitung überblickte beide Perspektiven und trug Verantwortung für Markt, Umsatz und Kundenzufriedenheit, ohne beide Bereiche im Tagesgeschäft unmittelbar zu führen.
Gerade diese bereichsübergreifende Verantwortung machte die Entscheidung schwierig. Jede Zuordnung schien eine wichtige Zielgröße zu benachteiligen: entweder Kundennähe oder Vertriebspotenzial.
Jede mögliche Regel schien einen Nachteil zu haben. Eine Zuordnung zum Kundenservice konnte Vertriebschancen übersehen. Eine Zuordnung zum Vertrieb konnte die bestehende Kundenbeziehung unnötig komplizieren.
Der entscheidende Schritt bestand schließlich nicht darin, sofort den perfekten Prozess zu entwickeln.
Stattdessen wurde eine vorläufige Regel für vier Wochen eingeführt:
Anfragen von Bestandskunden werden zunächst durch den Kundenservice übernommen.
Die Regel war bewusst einfach. Sie hatte einen klaren Startpunkt, eine eindeutige Zuständigkeit und einen festen Überprüfungstermin.
Für die Auswertung wurden drei Fragen festgelegt:
- Wie schnell wurden die Anfragen beantwortet?
- Wie häufig kam es zu Rückfragen oder Weiterleitungen?
- Und in welchen Fällen war die Beteiligung des Vertriebs tatsächlich notwendig?
Alle Beteiligten wussten: Das ist keine endgültige Entscheidung. Wir testen, was funktioniert, beobachten die Auswirkungen und passen die Regel anschließend an.
Allein diese Klarheit veränderte den Arbeitsalltag.
Erst die Entscheidung machte Lernen möglich
Innerhalb der vier Wochen sank die Reaktionszeit spürbar. Die Mitarbeitenden mussten nicht mehr vor jeder Bearbeitung neu klären, wer zuständig war.
Gleichzeitig zeigte sich etwas, das in den vorherigen Diskussionen nur vermutet worden war: Rund ein Fünftel der Anfragen erforderte tatsächlich eine kurze Abstimmung zwischen Kundenservice und Vertrieb. Bei der Auswertung wurde deutlich, dass dieser Abstimmungsbedarf fast ausschließlich bei einem erwartbaren Zusatzvolumen von mehr als 5.000 Euro entstand.
Diese Erkenntnis führte nicht dazu, die Testregel wieder zu verwerfen.
Sie wurde um eine Zeile ergänzt:
Der Kundenservice bleibt für die Bearbeitung verantwortlich. Bei einem erkennbaren Zusatzbedarf von mehr als 5.000 Euro wird der Vertrieb verbindlich einbezogen.
Damit war die Regel nicht perfekt. Aber sie war deutlich tragfähiger als zuvor.
Vor allem basierte sie nun nicht mehr auf Annahmen, Befürchtungen und Bereichsinteressen, sondern auf konkreten Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag.
Die vorläufige Entscheidung hatte also nicht sofort die richtige Lösung geliefert. Sie hatte die Grundlage geschaffen, auf der eine bessere Lösung überhaupt erst entstehen konnte. Erst weil eine Regel gesetzt, erprobt und ausgewertet wurde, entstand belastbares Wissen statt weiterer Vermutungen.
Entscheidungen müssen nicht immer endgültig sein
Viele Entscheidungen werden vertagt, weil sie sich zu groß anfühlen.
Was ist, wenn die Regel nicht funktioniert? Was ist, wenn eine Seite unzufrieden ist? Auch die Sorge, dass später neue Informationen auftauchen, gehört dazu.
Diese Fragen sind berechtigt. Problematisch werden sie, wenn aus der Suche nach Sicherheit dauerhafte Unklarheit entsteht.
Führung bedeutet nicht, bereits im Voraus jede Folge einer Entscheidung zu kennen. Führung bedeutet auch nicht, jede Regel für die Ewigkeit festzuschreiben.
Manchmal besteht verantwortungsvolle Führung deshalb nicht darin, sofort die endgültige Antwort zu kennen. Sie besteht darin, einen begrenzten, überprüfbaren nächsten Schritt zu setzen, der Handlungsfähigkeit schafft und Lernen ermöglicht.
Eine solche Entscheidung braucht vier Dinge:
- eine eindeutige Zuständigkeit
- einen klar definierten Zeitraum
- beobachtbare Kriterien für die Wirkung
- einen verbindlichen Termin für die Auswertung
Damit wird aus einer vermeintlich endgültigen Festlegung ein kontrollierter Lernschritt. Gerade unter Unsicherheit ist das kein Ausweichen vor einer Entscheidung, sondern bewusstes Entscheidungsdesign: klären, erproben, auswerten und nachsteuern.
Die Frage lautet dann nicht mehr: Welche Lösung ist garantiert richtig?
Sondern: Welche Regel macht uns jetzt handlungsfähig und liefert uns zugleich die Informationen, die wir für den nächsten Schritt brauchen?
CoachKonsult-Perspektive
Hinter vertagten Entscheidungen steht häufig nicht nur ein ungelöstes Sachproblem. Auf der Ebene des Ich wirkt bei Führung oft der Wunsch, erst dann zu handeln, wenn möglichst kein Risiko mehr besteht. Im Wir entstehen währenddessen Absicherung, Misstrauen und informelle Zuständigkeiten. Und auf Systemebene bildet sich längst ein Prozess, obwohl ihn niemand bewusst gestaltet hat. Führung schafft in solchen Situationen Orientierung, indem sie Verantwortung klärt, einen tragfähigen nächsten Schritt definiert und die Wirkung gemeinsam auswertet. Gerade für Entscheider ist das der Kern: Nicht jede Entscheidung muss endgültig sein, aber jede braucht einen klaren Verantwortungsrahmen.
Wo wartet Ihre Organisation noch auf Sicherheit?
Vielleicht gibt es auch in Ihrem Unternehmen eine Entscheidung, die seit Wochen oder Monaten immer wieder verschoben wird.
Dann können diese Fragen helfen:
- Welche Folgen des Nichtentscheidens sind bereits sichtbar?
- Welche informelle Regel ist inzwischen entstanden?
- Welche vorläufige Entscheidung würde jetzt Handlungsfähigkeit schaffen und wer übernimmt dafür die Verantwortung?
- Woran würden Sie erkennen, dass die Regel funktioniert oder angepasst werden muss?
Nicht jede Entscheidung muss sofort endgültig sein.
Aber jede ungeklärte Entscheidung erzeugt bereits Wirkung.
Die Frage ist nur, ob diese Wirkung bewusst gestaltet wird oder ob sie dem Zufall überlassen bleibt.
Kontakt
Steht in Ihrer Organisation eine Entscheidung an, die sich seit Wochen zu groß anfühlt? Oft hilft es, nicht sofort nach der endgültigen Lösung zu suchen, sondern zuerst zu klären, welcher nächste Schritt jetzt Handlungsfähigkeit schafft. Wenn Sie dabei einen externen Blick nutzen möchten, schreiben Sie mir an mp@coachkonsult.de oder buchen Sie direkt ein Gespräch (öffnet die Terminbuchung in einem Dialog).
