Die folgende Szene ist eine verdichtete Darstellung eines Musters, das sich in der Führungskräfteentwicklung immer wieder beobachten lässt.
Am Ende eines guten Workshops fühlt sich vieles erstaunlich leicht an. Die Gespräche waren offen. Eigene Fälle wurden diskutiert. Neue Perspektiven sind entstanden. Manche Dinge, die vorher kompliziert erschienen, wirken plötzlich klarer. Und häufig fallen Sätze wie „Das nehme ich direkt mit“ oder „Das probiere ich morgen aus“.
Diese Aufbruchsstimmung ist wertvoll. Sie zeigt, dass etwas in Bewegung gekommen ist. Nur ist sie noch kein Beweis dafür, dass sich im Führungsalltag tatsächlich etwas verändert. Denn der eigentliche Test beginnt meistens erst am nächsten Montag.
Drei Wochen später ist der Alltag wieder da
In Führungskräfteprogrammen erlebe ich ein ähnliches Muster immer wieder. Nach einem intensiven Workshop zu Führungskommunikation, Feedback und Erwartungsklärung treffen sich die Teilnehmenden einige Wochen später erneut zu einem kurzen Transfer-Check-in. Die erste Frage ist bewusst einfach: Was haben Sie seit unserem letzten Treffen tatsächlich anders gemacht?
Manchmal entsteht darauf zunächst Stille. Nicht, weil der Workshop schlecht war. Nicht, weil die Teilnehmenden die Inhalte vergessen hätten. Sondern weil der Alltag zurückgekehrt ist. Termine, Kunden, operative Probleme, Krankheitsausfälle, Entscheidungen, die längst hätten getroffen werden müssen. Und Führung findet plötzlich wieder zwischen zwei Besprechungen statt.
Eine Teilnehmerin formuliert es schließlich sehr treffend:
„Ehrlich gesagt bin ich sofort wieder im Tagesgeschäft versunken.“
Die anderen nicken. Genau an dieser Stelle beginnt aus meiner Sicht die eigentliche Entwicklungsarbeit.
Mehr Input wäre jetzt wahrscheinlich die falsche Antwort
Die naheliegende Reaktion wäre, noch einmal Inhalte zu wiederholen. Ein zusätzliches Modell. Eine weitere Methode. Noch ein Werkzeug für schwierige Gespräche. Doch häufig fehlt es an diesem Punkt gar nicht an Wissen.
Die Führungskräfte wissen sehr genau, dass sie Erwartungen klarer formulieren sollten. Sie wissen, dass gute Fragen helfen können. Sie wissen auch, dass Zuhören oft wirksamer ist als sofortiges Argumentieren. Die entscheidende Frage ist deshalb, was den Teilnehmenden hilft, das bereits Erkannte im Alltag anzuwenden.
Das verändert die Perspektive. Aus Wissensvermittlung wird Transferarbeit.
Eine Veränderung reicht zunächst
In diesem Beispiel nimmt sich deshalb jede Führungskraft für die nächsten Wochen nur eine einzige konkrete Verhaltensänderung vor. Keine Liste mit zehn Vorsätzen. Kein umfassendes persönliches Entwicklungsprogramm. Ein kleiner Schritt, der im Alltag beobachtbar ist.
Eine Teilnehmerin entscheidet sich beispielsweise dafür, vor schwierigen Gesprächen für einen kurzen Moment innezuhalten. Nicht lange. Vielleicht dreißig Sekunden. Und sich dabei zwei Fragen zu stellen: Was erwarte ich eigentlich konkret von meinem Gegenüber? Und woran kann mein Gegenüber erkennen, dass es mir um Klärung und nicht um einen persönlichen Angriff geht? Mehr nicht.
Dieser kleine Schritt wird in den folgenden Wochen immer wieder aufgegriffen. Was hat funktioniert? Wann ist sie trotzdem wieder in das alte Muster gerutscht? Was hat geholfen? Was war schwieriger als gedacht? Dadurch wird Entwicklung nicht zu einer zusätzlichen Aufgabe neben dem Alltag. Der Alltag selbst wird zum Lernfeld.
Wirkung zeigt sich oft ziemlich unspektakulär
Einige Wochen später erzählt dieselbe Teilnehmerin in einem weiteren Check-in von einem Gespräch mit einem Mitarbeiter. Kein spektakulärer Konflikt. Keine Erfolgsgeschichte, die für eine Präsentation vorbereitet worden wäre. Sie berichtet fast nebenbei, dass das Gespräch dieses Mal anders verlaufen sei.
Früher hätte sie wahrscheinlich schnell erklärt, argumentiert und versucht, ihre Sichtweise deutlich zu machen. Diesmal habe sie zunächst gefragt: „Was ist Ihnen an dieser Sache eigentlich wichtig?“ Der Mitarbeiter antwortete. Sie hörte zu. Und erst danach begann das eigentliche Gespräch.
Ihre Beschreibung ist erstaunlich unspektakulär. Vielleicht ist genau das der interessante Punkt. Die ursprüngliche Methode aus dem Workshop steht gar nicht mehr im Vordergrund. Sie muss sich nicht mehr daran erinnern, welches Modell dahinterliegt. Sie handelt einfach ein wenig anders als früher. Aus einer Erkenntnis ist langsam eine Gewohnheit geworden.
Ein guter Workshop kann etwas anstoßen
Workshops haben deshalb für mich weiterhin einen hohen Wert. Sie können einen geschützten Raum schaffen, Orientierung geben, neue Perspektiven ermöglichen, Erfahrungen sichtbar machen und Themen besprechbar machen, für die im Alltag oft keine Zeit bleibt.
Aber ein Workshop allein verändert selten dauerhaft Verhalten. Zwischen einer guten Erkenntnis und einer neuen Gewohnheit liegt etwas, das in Entwicklungsprogrammen leicht unterschätzt wird: der normale Arbeitsalltag. Und genau dort entscheidet sich, ob Entwicklung Bestand hat.
Deshalb braucht nachhaltige Führungskräfteentwicklung aus meiner Sicht nicht zwangsläufig immer mehr Inhalte. Sie braucht Gelegenheiten zum Ausprobieren, kleine realistische Schritte, Rückmeldungen, Reflexion und einen Rahmen, in dem auch ein Rückfall in alte Gewohnheiten nicht als Scheitern betrachtet wird, sondern als Teil des Lernprozesses. Wer Führungskräfteentwicklung beauftragt, kann den Transfer deshalb schon bei der Konzeption mitplanen.
CoachKonsult-Perspektive
Entwicklung ist selten nur eine Frage der einzelnen Führungskraft. Sie braucht die Bereitschaft, das eigene Verhalten zu beobachten und etwas Neues auszuprobieren. Ob sich etwas verändert, merken zuerst die Mitarbeitenden, in Gesprächen, Erwartungen und der täglichen Zusammenarbeit. Und die Organisation entscheidet mit darüber, ob dafür im Alltag überhaupt Raum entsteht.
Wenn Entwicklungsprogramme nur auf den Seminartag schauen, bleibt die Umsetzung schnell an der einzelnen Führungskraft hängen. Transfer-Check-ins, konkrete Erprobungsaufträge, Reflexionsräume und Unterstützung durch die Führungsebene gehören deshalb zum Entwicklungsdesign dazu.
Die entscheidende Frage kommt nach dem Workshop
Vielleicht lohnt sich deshalb bei der Planung von Führungskräfteentwicklung weniger die Frage, wie man möglichst viel Inhalt in zwei Tage bekommt. Und etwas häufiger die Frage: Was soll vier Wochen später im Führungsalltag tatsächlich anders sein?
Daraus ergeben sich weitere Fragen:
- Welche konkrete Verhaltensänderung soll ausprobiert werden?
- Wo bietet der Alltag eine reale Gelegenheit dafür?
- Wann wird die Erfahrung gemeinsam reflektiert?
- Was hilft, wenn alte Gewohnheiten wieder stärker sind?
- Woran würden Mitarbeitende überhaupt merken, dass sich etwas verändert hat?
Denn am Ende entscheidet nicht die Qualität des Feedbackbogens darüber, ob Entwicklung gelungen ist. Entscheidend ist, ob Menschen einige Wochen später in einer realen Situation etwas anders tun als zuvor. Manchmal ist es nur eine andere Frage. Ein etwas längeres Zuhören. Oder ein Gespräch, das plötzlich anders verläuft. Genau dort wird Entwicklung sichtbar.
Kontakt
Wenn Sie Führungskräfteentwicklung so gestalten möchten, dass sie nicht am Seminartag endet, sondern im Arbeitsalltag weiterwirkt, freue ich mich auf den Austausch darüber, welche Transferformate zu Ihrer Organisation und Ihren Führungskräften passen.
Erstes Gespräch anfragen: mp@coachkonsult.de
